Entretien avec Alexandre Maymat
Visionnaire, engagé, innovant, Alexandre Maymat, responsable de la BU Global Transaction & Payment Services chez Société Générale, partage avec nous sa vision de la performance.
Impacts de la pandémie, modes de travail, modèle managérial, co-construction, diversité,… autant de sujets passionnants qu’il aborde dans cet entretien avec une vision toujours aussi mobilisatrice.
Comment se sont passés ces derniers mois au sein de GTPS ? Qu’est ce qui t’as surpris au travers de cette pandémie ?
Tout d'abord, il y a eu une extraordinaire mobilisation des équipes pour basculer en mode distanciel.
Chez GTPS, les back-offices n'avaient pas le droit de faire du travail à distance donc cela a était quelque chose de nouveau, qui a pris un caractère particulièrement sensible car nous opérons les paiements de la banque, une activité clé pour nos clients, sur laquelle nous n’avions pas droit à l’erreur.
Cette mobilisation extraordinaire nous a permis aussi, dans un mode à distance, de reprendre nos travaux structurels beaucoup plus vite que ce que j'avais pensé.
"...cette circonstance nous a démontré que nos collaborateurs étaient responsables, qu’ils savaient se prendre en main en autonomie, sans présence permanente du management à leurs côtés."
La deuxième chose que cela a changé, c’est la nécessité de faire évoluer considérablement la culture managériale de nos managers, notamment de nos managers de proximité, pour trouver de nouvelles routines dans leur dialogue et leur coaching au quotidien
La distance ne permet pas d’observer les difficultés, les retards dans le traitement des dossiers, … Il y a donc une routine à réorganiser pour pouvoir continuer à faire ce travail de supervision managériale au quotidien pour des managers qui, eux même, vivent une situation extraordinaire à laquelle ils ne sont pas totalement adaptés.
L’autre élément très important c'est que cette circonstance nous a démontré que nos collaborateurs étaient responsables, qu’ils savaient se prendre en main en autonomie, sans présence permanente du management à leurs côtés.
Cela doit nous donner confiance pour aller vers des modes de management qui soient moins prescriptifs et plus en accompagnement.
Dernier élément, nous sommes tous épuisés. Autant il y a eu cette phase de mobilisation très forte au début, autant réussir à s'adapter à un télétravail généralisé dans la durée, c'est très fatigant car cela modifie considérablement nos routines personnelles et cela se traduit par une dilution encore accentuée entre notre vie personnelle et de notre vie professionnelle.
Forts de cette expérience, nous allons basculer de manière récurrente à 3 jours de télétravail chez GTPS. Dans ce contexte, comment recréer des manières de travailler, quelles sont les règles qu'on s'impose pour que le développement du télétravail se fasse au bénéfice de l'équilibre vie privée - vie professionnelle et non pas à son détriment ?
Avez-vous prévu un accompagnement spécifique pour cela ?
Nous allons basculer à 3 jours de télétravail à partir de l'été et nous souhaitons sanctuariser l'heure du déjeuner par exemple mais également être beaucoup plus strict dans le respect des horaires des réunions : entre 9h et midi et 14h et 18h uniquement.
Ensuite il y a tout le travail pour continuer à accompagner la montée en responsabilité des équipes et détechnocratiser la journée de travail : moins de slides, moins de meetings à 50, moins de points de contrôle systématiques toute la journée ; cela va nous permettre de capitaliser sur l'autonomie que les équipes ont prise et de simplifier nos journées de travail. C'est cela notre objectif.
Enfin le dernier élément, c’est que nous avions un projet d'offshoring en Inde. 13 mois de télétravail, cela démystifie complètement la capacité à travailler avec des équipes lointaines en continu. Nous avons appris à travailler au quotidien avec tous nos collaborateurs qui n’étaient pas avec nous. Que ce soit 6000 km ou 10 km c'est la même chose et finalement ça se passe très bien. Cela décrispe complètement l'organisation sur sa capacité à imaginer une manière de travailler très différente y compris sur le plan géographique.
Comment construisez-vous ces nouveaux modes de travail ?
J'ai confié au comité management de ma direction, une mission transversale visant à réfléchir à la manière dont nous allons implémenter le télétravail. Par ailleurs nous avons envoyé un questionnaire aux 1900 collaborateurs de GTPS comme nous avons l'habitude de le faire. Leurs réponses nous ont permis de fixer les règles. Par exemple, dans l'accord signé par la DG, il y avait le choix entre 2 et 3 jours de télétravail. Ce sont les collaborateurs qui majoritairement ont choisi 3 jours et des jours fixes plutôt que des jours mobiles.
Le dispositif a été complètement co-construit avec nos équipes. Et je veux que la manière dont le télétravail va se décliner soit relativement délocalisée au sein des entités elles-mêmes car les métiers ne sont pas les mêmes, les réalités ne sont pas les mêmes, l'immobilier et les contraintes immobilières dans lesquelles les gens travaillent ne sont pas les mêmes. Les sujets de contrôle, et notamment de risque opérationnel, nous conduisent également à avoir des approches un peu différentes d'une équipe à l'autre.
Tout cela, c'est un peu de la dentelle et cette dentelle doit être très locale. La manière dont le manager de proximité gère son équipe en télétravail dépend de lui. Par ailleurs, ce n'est pas du tout la même chose quand c'est une équipe de 5 ou une équipe de 15, ce n'est pas la même chose en fonction des métiers et donc cela exige des manières de travailler très proches du terrain ; cela rend les choses un peu plus compliquées mais plus compatibles avec les métiers et les réalités de chacun.
"...le dispositif de télétravail de GTPS a été complètement co-construit avec nos équipes (...) car les métiers (...), les réalités (...) et les contraintes (...) ne sont pas les mêmes."
C’est un mode très participatif finalement.
Oui, c'est une logique totalement participative et très déléguée au coeur du terrain, dans un dialogue entre le manager de proximité et ses équipes pour construire leur télétravail, leur manière de travailler.
L'autre élément qui est très important c'est que le développement du télétravail et du travail à distance ne doit pas tuer les routines de communication informelle.
Cela exige qu'on se connaisse, qu'on se rencontre et cela nous invite à penser que le temps que nous allons passer au bureau sera le temps pour être ensemble et ne peut pas se vivre de la même manière qu'avant.
En ne passant que 2 jours sur 5 au bureau, la journée de travail ne peut pas être la même que celle que j'ai quand je suis seul.
Il faut arriver à privilégier dans ces périodes les travaux d'échange, les rencontres bilatérales entre le manager et son collaborateur, les moments de convivialité qui permettent aux gens de se retrouver, d'échanger des informations informelles, de créer cet espace de convivialité qui est aussi extrêmement important dans l'épanouissement au travail. Tout cela, c'est quelque chose assez lourd à imaginer et à mettre en place
"Le travail en co-construction est une généralisation d'un principe managérial qui repose sur le respect et sur le droit à l'initiative"
Tu avais déjà fait appel à l'intelligence collective avec la BU Afrique pour construire la stratégie qu'est-ce que cela t’avait apporté ?
Le travail en co-construction apporte beaucoup de choses. D'abord une décision est toujours la résultante d'une approche top-down, c'est à dire d'une intuition ou d'une volonté du chef, et d'une approche bottom-up qui résulte de la compréhension du terrain et de la manière dont nos équipes au quotidien interfèrent avec nos clients. L'approche en co-construction permet de réconcilier les deux ; elle n'enlève pas au manager sa responsabilité qui vise à fixer le cap et à la fin des fins à décider mais on le fait selon un modèle de construction qui permet de prendre en compte de manière infiniment plus granulaire la réalité du terrain sur lequel on travaille et les conséquences des décisions qu’on peut être amené à prendre.
Donc le premier élément que je tire de ce travail de co-construction c'est vraiment celui-ci : je réconcilie le top-down et le bottom-up.
Deuxième grand élément, je crée une aventure commune. Dans ce cas, c'était un exercice stratégique mais prendre une décision, quelle qu'elle soit, selon un process de co-construction, rend beaucoup plus responsable l'ensemble des acteurs qui vont après la décliner. Et parce qu'ils ont participé à la prise de décision, ils la comprennent beaucoup mieux, quelle qu'elle soit. Même si, à la fin des fins, ce n'est pas leur solution qui est choisie, ils comprennent pourquoi. Et ils comprennent beaucoup mieux parce qu'ils l'ont réfléchie avant qu'elle soit mise en place ; et puis cela devient un projet collectif et une aventure commune. Et en matière de mobilisation, quand nos collaborateurs se sentent acteurs d'un choix auquel ils ont contribué, c'est complètement différent. Les gens y mettent leur énergie, leur enthousiasme, leurs tripes de manière totalement différente que lorsque cela leur est imposé sans qu'ils aient eu l'occasion de le discuter ou de le challenger et ceci même si la décision qu'on va prendre n’est pas forcément celle qu’ils auraient prise.
Le dernier élément que cela induit pour moi, c’est que le travail en co-construction est une généralisation d'un principe managérial qui repose sur le respect et sur le droit à l'initiative : interroger nos collaborateurs sur les décisions qui vont les impacter, c'est d'abord les respecter ; l'écoute a d'abord une dimension de respect et de reconnaissance de l'importance qu'ils ont dans la décision qui va être prise. C’est valoriser leur expertise dans leur capacité à participer à la prise de décision, c'est extrêmement valorisant et respectueux des gens. Deuxièmement, c'est faire rentrer petit à petit une culture du droit à l'initiative, du droit de dire ce que je pense et cela devient même un devoir parce que je me rends compte que si je dis ce que je pense, la décision qui sera prise sera meilleure pour l'entreprise.
"La vraie richesse de la diversité, c'est la capacité à réunir ensemble des collectifs de gens qui ont des expériences, des visions du monde, une manière de capter la réalité, qui est différente et, avec la certitude de capturer cette diversité, de la laisser s'exprimer dans un travail de co-construction."
Le dernier élément, en plus de cette culture du respect et du droit à l'initiative, c'est que je pense qu’il n'y a pas de véritable promotion de la diversité dans le grand sens du terme s'il n'y a pas de co-construction : la vraie valeur de la diversité ce n'est pas juste de dire qu'il y a une égalité des chances dans l'accès aux fonctions et aux responsabilités ; bien sûr, c'est une notion qui est importante mais si on se contente de considérer la promotion de la diversité seulement pour voir l'égalité des chances, on n’en capture que 30 %. La vraie richesse de la diversité, c'est la capacité à réunir ensemble des collectifs de gens qui ont des expériences, des visions du monde, une manière de capter la réalité, qui est différente et, avec la certitude de capturer cette diversité, de la laisser s'exprimer dans un travail de co-construction. Cela permet d'avoir une meilleure vision du monde, du challenge, de l'environnement ou du besoin auquel on répond et de trouver une meilleure réponse dans la manière de l'adresser avec cette capacité à embrasser des regards très différents sur un même objet, sur une même réalité. Ces regards sont liés à ton sexe, à ton histoire, à ta sensibilité, à ton expérience professionnelle, à ce que tu as fait avant, à ton caractère. La diversité est protéiforme en réalité, mais tu ne peux capitaliser sur cet actif là que si tu crées une culture managériale qui favorise l'expression de cette différence.
"Tu n'as pas de réelle co-construction quand tu ne travailles pas sur les biais"
Aujourd'hui, cette culture managériale, est-elle déployée partout ?
Non, on en est très loin encore. D'abord on reste très français dans notre manière de penser : on va toujours valoriser dans un forum celui qui a une manière d'exprimer sa vision, sa position, sa posture, avec un mode de rationalité à la française. On a plus de mal à laisser s'exprimer des gens qui travaillent plus par induction que par déduction, plus de mal à avoir des gens qui ont plutôt une pensée circulaire plutôt qu’une pensée très hiérarchique. C'est le premier sujet : très français.
Deuxièmement, je pense que dans nos organisations, encore profondément, dans le regard de nos managers et c'est un travail qu'on fait sur soi, je ne pense pas qu'on considère que tous nos collaborateurs sont complètement égaux dans leur capacité à participer à un projet, à définir quelque chose.
Tu n'as pas de réelle co-construction quand tu ne travailles pas sur les biais. Tout ça se noue et s’enrichit. J’avais bien vu dans mon débat africain, cela challengeait les gens du siège, très français d'abord et puis très "siège". Ça aussi, cela bouscule complètement les rôles et les pouvoirs respectifs du siège et du terrain. Tout cela ne se décide pas, cela met du temps à s'opérer, donc bien évidemment dans ce Groupe, chez GTPS, et partout, il y a encore beaucoup de travail à faire.
Il y a également un travail qui se concentre sur nos managers de terrain, avec un dialogue des 2 côtés, car nos managers de terrain, eux, ont besoin d'avoir cette autorité qui légitime leur positionnement et qui les rassure, et, dans le même temps, ils ne se sentent pas toujours autorisés par leurs équipes elles-mêmes à adopter un mode de co-construction de la stratégie ou de décision plus coopératif. Les équipes leur renvoie parfois "mais toi tu es payé pour ça, ton job c'est de décider pour nous".
D'une certaine manière, la co-construction, c'est plus responsabilisant, plus engageant pour les équipes de terrain et elles n'y sont pas toutes prêtes à un instant T. C’est un exercice qui se fait dans la durée, au fur et à mesure que ces équipes comprennent qu’assumer cette part de responsabilité va plus les épanouir dans la manière dont ils font leur boulot.
"La co-construction (...) créée des décisions qui sont meilleures, dans lesquelles les gens s'embarquent plus vite et qui vont être exécutées plus vite. Et les équipes sont meilleures puisqu’elles comprennent mieux le problème (...) cela booste énormément la performance."
Je te propose de finir sur ta vision de la performance.
La co-construction à court terme cela prend du temps donc on peut avoir le sentiment que ça va retarder la prise de décision et que, à ce titre là, ça pèse sur la performance. Mais la réalité, c'est que ce temps tu fais plus que le rattraper dans l'exécution parce que la co-construction génère l'adhésion et l'alignement et, dès lors, la mise en œuvre est beaucoup plus rapide.
Le deuxième élément, c'est ma conviction, c’est que la décision est meilleure. Et donc forcément, la performance est meilleure.
Troisième élément, au fond, la performance dépend beaucoup de la manière dont nos collaborateurs vont s'approprier une décision et vont la décliner. Si elle est leur, cela n'a rien à voir. Forcément, c'est un décupleur de performance.
Cela permet une meilleure compréhension des enjeux, cela permet une dissémination native de l’information ; tout le monde partage la même information. Tout ce qui a trait aux incompréhensions, la difficulté à s'aligner sur un problème parce qu’on n’en a pas la même compréhension, toute cette manière de réconcilier le souhaitable et le possible. Certaines décisions sont mauvaises, non parce qu'elles sont mauvaises dans l'absolu, mais parce qu'on ne peut pas les mettre en œuvre ; cela ne peut pas fonctionner.
Avec la co-construction, tu réconcilies nativement le souhaitable et le possible. Tu pousses le possible un peu plus loin et tu arrêtes le souhaitable là où il s'arrête parce que ça ne peut pas marcher.
Cela créé des décisions qui sont meilleures, dans lesquelles les gens s'embarquent plus vite et qui vont être exécutées plus vite. Et les équipes sont meilleures puisqu’elles comprennent mieux le problème parce qu'elles l'ont décortiqué ensemble avec des prismes différents donc bien évidemment cela booste énormément la performance.
Après, cela demande de l'audace, de la confiance et beaucoup d'écoute. D'ailleurs plus j'avance, et plus je me rends compte que l'écoute active est la première qualité du manager. Comprendre le sujet, arriver à percevoir les non-dits pour aller un cran plus loin.
"l'écoute active est la première qualité du manager (...) l'écoute et le partage de l'information"
L’écoute et le partage de l'information. Beaucoup trop de chefs considèrent que c'est parce qu'ils maîtrisent l'information qu'ils sont « chef » alors que le rôle n'est pas de la maîtriser, voir de la confisquer, c'est au contraire de la diffuser ; la co-construction, c'est un exercice de diffusion de l'information jusqu'en bas de l'organisation.
C'est aussi un exercice de respect. Quand tu co-construis, quand tu mets en face un certain nombre de collaborateurs autour d'un problème qu'on doit résoudre ensemble, tu les considères comme des acteurs et non comme des exécutants, tu les responsabilises et ceci même si la vérité est difficile à dire. C'est bien mieux souvent de dire la vérité des choses et de construire sur la base de choses difficiles avec ceux qui potentiellement vont devoir en assumer les compétences, que de leur imposer ou de le faire dans leur dos.
La co-construction c'est souvent la meilleure solution y compris en situation de crise même si à un moment donné tu vas avoir le sentiment d'engloutir un peu de temps que tu aurais pu utiliser pour décider et mettre en œuvre ; cela permet de sortir les ressentis, d’être objectif sur la situation de crise, de partager et donc de décrisper. Regarder ensemble un problème de manière rationnel enlève cette espèce d'affect, de panique, de sentiment de peur et simplifie déjà le problème.
Alors cela demande de l'investissement, et cela exige qu'on ait de meilleurs managers intermédiaires, c'est donc un chemin, ce n’est pas quelque chose qu'on acquiert du jour au lendemain.
"...pour donner le meilleur de soi-même on doit être davantage dans une dynamique de don que dans une dynamique de résistance. Or, la réalité, c'est que nous passons 90 % de notre temps en résistance... la vraie force ce n'est pas la puissance, c'est la vulnérabilité"
Comment faites- vous pour rendre vos managers meilleurs ?
Nous sommes en train de développer chez GTPS ce que nous appelons une pratique de management authentique. Le management authentique, c'est un management qui est fondé sur 2 certitudes : la première, c'est qu'une décision collective est toujours meilleure qu'une décision individuelle et la seconde, c'est que, pour prendre une bonne décision collective, il faut se mettre en situation que chacun, à tout instant, puisse donner le meilleur de lui-même. Et pour donner le meilleur de soi-même on doit être davantage dans une dynamique de don que dans une dynamique de résistance. Or, la réalité, c'est que nous passons 90 % de notre temps en résistance.
Comment créer des routines managériales dans le cœur des équipes pour essayer de baisser ce niveau de résistance et faire émerger une écoute plus active, plus bienveillante, qui favorise ou qui permet à chacun de donner le meilleur de lui-même. C'est aussi une école qui considère que la vraie force ce n'est pas la puissance, c'est la vulnérabilité. C'est dans la vulnérabilité que tu es vraiment toi-même, que tu te poses les vraies questions, que tu touches les vrais ressorts de ton individu mais ça, évidemment, dans cet environnement libéral ce n'est pas très à la mode.
Enfin, le dernier élément, c'est que si nous ne changeons pas notre mode de management la jeune génération ne viendra plus travailler pour nous. La grande crise des grands groupes c'est celle-ci : les jeunes générations en ont marre, elles n’ont plus envie de ce type de management.